早在十几年前，我国家电企业就开始谋划变局，尝试从产品输出转向品牌资本输出。国际化战略不但被企业提上日程，行业内还涌现出了以海尔、TCL为代表的先行者。
从表面上看，国际化运作将大大扩充我国家电产业的市场容量，提升产值和效益；从更深的层次上看，是众多家电企业在竞争白热化的煎熬中寻求差异化经营突围，通过在海外市场开疆拓土来弥补国内市场需求的不足。风云莫测的海外市场环境中隐藏着种种�；湍烟猓夜业缙笠档墓驶┱胖肪且环缢�，企业稍有不慎就可能遭遇困境，甚至在很大程度上影响国内业务的发展。因此，我国家电企业在实施国际化战略时需三思而后行。
实施国际化战略困难重重
我国的家电行业是非常具有代表性的行业，也是市场化程度最高、竞争最为激烈的行业。我国家电企业实施国际化战略是一种必然趋势。在国际化进程中，虽然许多企业都根据自身情况选择了差异化的扩张之路，而最终结果却惊人的相似：短期内收效不大，国际化困难重重。TCL在国际化历程中尽管颇有心得和技巧，但在收购汤姆逊彩电业务，以及并购阿尔卡特手机后，却出现了消化不良的现象；长虹在彩电业务方面更是尚未尝到国际化的硕果便遭到了美国经销商APEX的巨额诈骗。
对此，家电市场研究专家陆刃波从国际家电市场的宏观环境变化以及我国企业国际化操作的策略和手段等方面分析了这些问题出现的原因。
首先，当前整个世界家电市场开始呈饱和状态，特别是欧美等发达国家面临资源紧张、劳动力成本上升、市场增长空间狭小等不利状况；而家电业属于劳动密集型制造业，发展的空间更是微乎其微。
其次，当年发达国家的家电企业因国内市场日趋饱和而开始实施国际化战略时，所开拓的是经济发展落后、企业管理水平低下、增长空间巨大的发展中国家的市场。而目前我国家电企业在进行国际化的过程中，将面临松下、西门子、三星、LG等众多跨国企业。这些企业在长达几十年的发展过程中，积累了深厚的资源和品牌、规模效益、管理营销技巧等优势。我国家电企业只能以规模成本为主要优势，而在品牌、生产、渠道上的优势则局限在国内，在国际市场上要从头积累。因此我国家电企业在面对纷繁复杂的国际市场时，自然无法避免遭遇到各种�；�。
此外，我国企业要实现真正的国际化，不应仅仅满足于加工低成本的贴牌产品，而是要输出自主品牌。这一点对于目前的家电企业而言，难度很大。细数当前的家电企业，除了海尔以自有品牌的方式向国外输出大量产品外，绝大部分企业仍然处于为其他品牌代工的状态中。
我国家电企业的国际化征程，还有很长的路要走。
转变经营思路 树立自主品牌
细数我国企业的国际化战略，大致有三种：一是在海外自建生产基地，坚持自主品牌，如海尔；二是实施国际化并购，如TCL；三是“借船出�！�，与战略伙伴合作在海外销售产品，如格兰仕、长虹、美的等。
当前更多的企业选择第三种战略———不只因为风险小，最重要的是可以使我国企业低成本的生产优势在短期内发挥出来，从而获得收益。第一、二种方式需要企业具备管理、技术等多方面的综合素质，而长期在国内的市场环境中成长起来的企业，短期内很难适应海外复杂的环境。
陆刃波分析认为，今后我国的家电企业应以本土市场以及经济不发达的国家、地区为基点，走独具特色的国际化发展道路。
首先，要做好本土市场。在全球市场经济一体化的背景下，国内市场也是全球化市场之一。来自欧美的西门子、惠而浦、伊莱克斯，以及日韩的松下、三星、索尼、夏普、LG等众多跨国巨头，积极地通过本土化策略的运作，抢占了我国家电市场的部分份额。在这种背景下，在国内市场积极求变成为我国企业应该考虑的主要战略发展方向。对于国内企业来说，国内市场是发展的基础。如果企业在国内市场上都无法与跨国企业相抗衡，又怎能在竞争更为激烈，商业环境更为成熟，市场前景变化莫测的海外市场中与老牌跨国企业竞争？
其次，向经济不发达的国家和地区突围。国内家电企业在巩固本土市场的同时应逐步向经济相对落后的国家发展，特别是第三世界国家。尽管这些市场在短期内还不足以让我们的家电企业收获巨额利润和效益，但其巨大的消费潜力，将成为决定我国家电企业今后实现可持续发展的战略高地。
陆刃波认为，这是一种经营思路的变化。因为在我国家电企业眼中，国际化经常被定格为在欧美等发达地区设厂，而忽视了对家电制造业并不发达的国家和地区市场的开拓，并迅速在当地形成较为完善的家电产业链。对于我国家电企业来说，这些经济尚不发达国家的市场或将是我国家电企业今后开发的宝藏。
从国外知名企业发展的经验中可以看到，企业要做大做强，最关键的就是树立自主品牌。没有自主品牌，企业将没有长足的发展空间。我国企业只有坚持打造自己的品牌，才能在竞争激烈的国际市场中获得竞争力，进而在经济全球化过程中赢得主动，为未来的品牌国际化之路做铺垫。
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