“企业国际化一定要有整体、清晰的战略规划，资源规划也要充分�！崩疃�，走到哪儿算哪儿、机会牵引型的国际化是很危险的。
经过半年多的反思，李东生终于悟透了持久战的道理：大部分人都希望TCL的国际化立竿见影，但国际化是一个长远的战略，不可能急功近利。
“我今年49岁，如果到59岁时能够带领出一家成功的国际大公司，那也是胜利！”李东生告诫正在准备走国际化道路的企业，一定要有打持久战、打硬仗的心理准备。经历了最初的痛苦之后，李东生终于明白，18个月的期限太过乐观。做10年的准备，也许3至5年就能实现，而设定18个月的期限，的确是“自己给自己下套”。
人才也是国际化的重要因素。李东生的另一个心得是，企业实施国际化战略以前，一定要先做好人才培养工作。
据介绍，彩电在欧洲属于夕阳产业，“招人招不到，裁员裁不了”的窘况，让李东生很是无奈。因此，很多时候，TCL自己的经理人连英语都不熟练，就被派到国际化的前线上冲锋陷阵。
北京新华信企业管理咨询有限公司董事长赵民建议，中国企业到海外选择并购对象时，宁可买价格贵的公司，也不要买没有盈利潜力的公司。此外，工厂设在发达国家的企业，一定不要买，因为需要裁员时，成本可能会很高。
李东生对此表示认同。他说，明基整合西门子手机业务时出现了很大问题，原因之一就是明基收购西门子全球手机业务时，接管了西门子手机部所有研发和生产基地，其中包括德国工厂。
据了解，欧洲裁员的补偿标准是世界上最高的。员工除了得到法定的补偿，往往还会要求增加一些额外补偿，补偿的数额将由资方与工会谈判决定。按照法律，劳方还享有3个月的预通知期；其间资方需继续支付工资。而一旦劳资谈判时间拉长，将直接影响重组进程。
北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥撰文指出，中国最优秀的企业之一TCL在国际化道路上碰到困难，对我们是一件好事。因为这可以提醒我们冷静地重新评估，中国优秀企业20年成功史中，哪些只是昙花一现的泡沫，哪些才是可以支撑未来的真知灼见。
“在TCL、联想懂西方发达国家的客户之前，他们都不会有真正意义上的成功�！苯晗樗�，了解客户不难，但要用心，更要时间，产品可以速效，但人与人的了解是无法速效的。产品上的速效大多建立在成本与功能上，而建立在成本优势上的优势，永远不会获得消费者的尊重。只有建立在对消费者尊重的基础上的品牌，才是真正的国际化的成功。(记者郭永刚)
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